便利店焦点价值三要素，你GET到了几点？（上）

本文摘要：在对项目举行估值时，识别企业的焦点价值驱动要素对项目评估至关重要，如科技公司的焦点价值要素有可能是人才，也有可能是专利； 对零售企业而言，即可能是地段，也可能是用户，那么，对于保持了多年市场热度的便利店业态，其焦点价值驱动要素又有哪些？现在海内便利店阵营内各企业又划分GET到了哪几点？

在对项目举行估值时，识别企业的焦点价值驱动要素对项目评估至关重要，如科技公司的焦点价值要素有可能是人才，也有可能是专利； 对零售企业而言，即可能是地段，也可能是用户，那么，对于保持了多年市场热度的便利店业态，其焦点价值驱动要素又有哪些？现在海内便利店阵营内各企业又划分GET到了哪几点？一、便利店焦点价值三要素：终端质和量、中台系统、后台供应链如下图：便利店的焦点价值驱动要素主要包罗以下三个方面：1.连锁终端网点的质和量；2.支撑前端运营的中台运营系统；3.后台的供应链等要素。本文(《便利店焦点价值三要素，你GET到了几点？(上)》)先从便利店焦点价值驱动三要素之一的前台——连锁终端的“质”和“量”分析起！二、连锁终端的“质”和“量” 连锁终端的质、量，指便利店终端网点的“质地”和“网点的数量”。“质”，指的是终端门店的盈利能力，包罗门店坪效、竞争壁垒(如加油站/景区/地铁站点等的独家谋划权)、投入资本回报率、对门店的掌控力等；“量”，指的是网点的数量、密度、笼罩的区域、规模及规模等。

有质无量，优势难显。有量无质，不行连续。

对于便利店这个对“规模效应”有着极高要求的业态而言，网点的数量和密度对企业的重要性毋庸置疑，而在市场竞争连续加剧的配景下，市场正对便利店的单店盈利能力提出越来越高的要求。那些靠资本烧出来的“倍增式”便利店(包罗风投助推型、电商、物流巨头战略延伸型)虽然可以快速完成布点，使用规模声势短期内对市场形成较大的威慑。但恒久而言，由于缺乏“单店盈利”的运营能力以致对赋能供货式终端的掌控能力，因此难言有很强的竞争力。从当前海内便利店行业的情况来看，海内现在的便利店企业主要将谋划模式分为直营与加盟二种模式。

前者由于对运营及资金实力要求较高，因此扩张速度一般较慢，尔后者虽然连锁扩张的速度快，做得好很快就可以“旱涝保收”，但在行业竞争加剧的大配景下，对加盟商的掌控力显然存在极大的挑战!(外资、国企、区域、电商、物流、供应链公司等都在整合伉俪杂货店及零星型便利店)。因此，在对“终端的质和量”这个工业焦点价值驱动要素方面，谁能设计出一种兼具单店盈利、扩张速度、网点数量、门店掌控能力为一体的商业模式，谁就能在本轮的赛马圈地中胜出。那么，从当前海内便利店赛道的选手来看，各参赛选手的“质和量”又划分处于什么情况呢？三、中国便利店赛道选手终端拓展现状与趋势1、7-11、全家、罗森等日系便利店——模式成熟，先质后量，程序加速 从海内便利店行业来看，日系便利店的整体运营系统较为成熟，但门店总量与它们在全球的职位并不匹配，经由多年探索，近二年扩张程序有所加速，整体可以用“模式成熟、先质后量、程序加速”来形貌。

从日系便利店的运营情况来看，基于过往在美国、日本等成熟市场的多年沉淀，不管在商品采购、新品研发、中央厨房、加工厂等商品力、供应链方面； 还是仓储物流、信息系统、运营督导等中台能力；抑或是普遍接纳的特许加盟、赋能连锁型模式，都属于成熟及领先水平。从2018年《中国便利店百强》名单来看，全家、罗森、7-11划分以2571家、1973家、1882家的门店数排列中国便利店第七名、第九名和第十名，这与他们在美国、日本的多年沉淀并不匹配，这一方面缘于他们进入中国后需要履历本土化探索与实验，坚持“先保质再求量”的原则；另一方面也源于市场生长的整体不成熟。但从企业的发展性角度来看，经由多年一线都会的结构探索以及便利店发展期的到来，不管是拓展区域、拓展方式还是拓展数量，三家企业近二年的拓展节奏显着加速，如罗森与湖北中百团体的合资互助模式； 7-11与福建三福的区域品牌署理模式，这些模式一旦在区域省份跑通，后续全国性结构无疑会继续加速。

在中后台系统普遍领先于海内同业配景之下，这种轻资产扩张模式将快速拉开与本土便利店的规模差距，可预见未来3-5年，行业的竞争强度将继续提升，市场份额将进一步集中。2、加油站/国有便利店体系——垄断优势型VS规模优势型，需进一步整合及渗透从2018年便利店百强名单来看，易捷、昆仑好客、美宜佳划分以27259家、19700家、15559家位列中国便利店百强前三甲，远远拉开了与后续选手的距离(第四名苏宁4508家，第五名天福4212家，第六名红旗2817家)，对它们的市场属性，我们可以用“垄断优势型”与“规模优势型”来界说。从实体零售竞争本质而言，我们一直强调“地段、地段、还是地段”，易捷、昆仑好客作为国有加油站配套型便利店，属于天然的“垄断优势型”赛道，该消费场景存在“客群针对性、谋划排他性”等特点，这些网点有着刚性天然的流量及充实的竞争壁垒。

不管门店的运营效率及质量如何，门店盈利基本上所有保障，但“垄断优势型”的问题在于企业养尊处优久了之后，很难脱离现有加油站体系独立对外扩张，市场竞争力有限。而不靠政府独营壁垒靠市场的美宜佳，可以用“规模优势型”来界说，与“加油站”特殊赛道差别，市场化门店的网点往往存在：租期短、开放竞争等问题，美宜佳现在虽然拥有一定的规模优势，但在“区域为王”的工业配景之下，其跨区域连锁扩张的规模优势并不十明白显。除非企业能站在全工业高度上对工业链举行赋能与整合(如何站在泉工业高度上举行整合?接待与笔者私聊)，否则当前的全国连锁扩张模式，优势并不显着。

备注：零星型工业特性(迈克尔·波特) 零星型工业是一种重要的结构情况，其中，有许多企业在举行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个工业的生长具有重大的影响。原因主要有进入壁垒低、不存在规模及履历曲线、高运输及库存成本、高差异需求等。3、区域便利店——或跃或渊，曲折站队，后待整合 除了上述阵营外，基于当前中国便利店行业集中度整体仍然偏低的现状，各区域便利店普遍存在“诸侯盘据、区域为王”的状态 ，以福建便利店市场为例，福建省虽然只有九个地市，但本土连锁便利店品牌企业至少在10家以上，其中上榜《2018年中国便利店连锁百强》名单的就有6家，平均每个地市都至少有一个本土便利店品牌，市场集中度严重不足。而在这些本土便利店内里，不管是已经实现跨区域连锁扩张的品牌，还是深耕区域市场的品牌，盈利状况都难言理想。

随着当前外资、电商、物流、供货系、国企、上市公司等多股气力的纷纷介入，可预计当前全国各地的区域性便利店品牌，将面临着和超市大卖场一样的“站队”运气，如中百选择与罗森互助，区域内其他品牌一定选择与7-11或全家互助;这内里不清除未来外资系、电商系以致物流系相互控股、合资、融合的种种可能。固然，不管上述哪种便利店阵营，“单店盈利能力、整体盈利能力”都是验证各自连锁模式的焦点指标，除了易捷、昆仑好客这类旱涝保收的连锁模式外，其他任何一种连锁模式，在“单店盈利或整体盈利”无法保障的情况下，其模式都不行连续。四、行业案例：万嘉便利——保质求量、内增生长、开放融合 在日本的营商情况下，7-11、全家、罗森等险些90%的门店接纳的都是特许加盟模式，而在中国，一方面市场上品牌授权商众多;另一方面也源于授权方自身模式及能力不足，许多加盟门店都“连而不锁”，存在忠诚度低、进货不稳定，终端的掌控力弱等问题。

直营连锁生长模式过重，特许加盟掌控力又不足，有没有一种融合既保障终端掌控力，又制止投入过重的连锁模式？在笔者身边，“福建万嘉便利店”的连锁生长模式，可能就满足这个要求。1、“单店盈利”为导向的连锁模式 福建万嘉便利总部位于福州，近年来，公司通过一系列创新生长，从一家区域便利店企业，成为跨福州、宁德、厦门、漳州、龙岩、平潭综合实验区等各地市，门店数近800家的连锁便利企业。

如上图：公司已完成物流仓储中心、人才培训中心等关键配套要素投建，近三年每年门店总量呈显着加速趋势，与全国便利店整体发展趋势相符。在万嘉，每年“新拓门店数”不是公司的焦点指标，“盈利门店数”才是公司的焦点指标。我们知道便利店对门店地段及位置有着极高的要求，在商品组合、运营能力相差不大的情况下，门店位置、租金性价比，直接决议了门店盈利情况，因此在万嘉内部，门店选址一直是一个“一把手工程、全员营销工程”，公司从上到下都对网点拓展保有极高的洞察力与敏感性。

目的市场新泛起的网点资源，公司从信息捕捉、店肆(立地/租金/营业额/风险等)评估、签约决议等都保有高效地决议机制。而所有被捕捉到的优质网点资源，不管是签约后允许合资人入股，还是门店盈利后的优先参股权，都保障了团队的拓展努力性及门店质量。这种“以单店盈利为连锁扩张的基础——以选址拓展作为单店盈利的前提——以全员拓展为选址基数的保障——以利益绑定保证选址动力及品质”的拓展逻辑，资助企业在短短几年间，从福建10多家连锁便利店品牌中脱颖而出，成为福建连锁便利店市场第一梯队企业。

2、内增式扩张——众创模式直营连锁模式 如果说“以单店盈利”为导向的目标治理保证了万嘉连锁门店的质量，那“内增式扩张，众创式直营连锁模式”则保证了企业扩张的数量。与海内大量区域便利店品牌牢牢抓着“100%控股权”不放差别，万嘉便利很早就顺应社会“众创、合资制”的生长趋势，接纳“员工合资制及加盟商合资制”并行模式，在保障统一品牌、统一系统、统一收银、统一治理、统一供货的基础上，合资人既可以到场单店合资参股，也可以到场多店参股。这种“众创、合资”的模式，有效激励了一大批员工与外部拥有种种资源的人，融资、融智、融人，让公司如同我党革命初期的“团结一切可以团结的气力”快速在各地扎根并获得快速发展。

3、开放融合 除了在企业内部及企业上下游举行整合共赢外，公司在业内一直保持着开发融合的态度，如冠超市在业内与日本永旺、安徽乐城相互派驻干部顶岗学习相类似成为业界韵事相类似，不管是努力到日系便利店系统造访学习，还是在全国规模以致当地同业间的交流对话，公司一直保持着开放的态度。“对于万嘉而言，我们最大的对手不是本土的同行，而是企业自身的系统，未来市面上的对手会有外资、有电商系、有物流系，有无人货架/自动贩售以致各种潜在的跨界对手，当我们的系统不再开放，不再创新与进化，不再能满足消费者=的需求，才是企业最大的对手，最大的危机。” 简直，在行业快速融合、创新、迭代的大配景下，谁敢说便利店在迭代至“零售+餐饮熟食”、“零售+抵家”、“零售+社群电商”之时，就已经是业态的终极形态了？而企业时时保持开放、学习的态度，或许是比连锁终端网点“质、量”更有价值的焦点价值驱动要素。

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